亞馬遜20年長期發(fā)展的秘訣：押注用戶，要么顛覆，要么被顛覆！

  最新一期出版的《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志刊登專欄文章稱，一間不起眼的車庫往往能孕育出一家不凡的高科技公司，而不走尋常路的亞馬遜卻恰恰選擇了這樣一條發(fā)展道路并堅(jiān)定地走了二十年。亞馬遜的成功之道向世人證明：不斷地尋求發(fā)展才是公司始終立于不敗之地的硬道理。

  以下是文章內(nèi)容摘要：

  1994年夏天，杰夫?貝索斯（Jeff Bezos）辭去了在華爾街的工作，與妻子麥肯齊?貝索斯（MacKenzie Bezos）一起飛往德克薩斯州的沃思堡（Fort Worth），并在那里租用了一輛轎車。在麥肯齊駕車開往太平洋西北岸的途中，杰夫在車上萌生了創(chuàng)立一家能夠充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的售貨目錄零售公司。隨后，一個位于西雅圖郊區(qū)的車庫成為了亞馬遜的首個辦公場所。而在此一年以后，亞馬遜就售出了該公司歷史上的第一本書。

  此后全世界都見證了一家圖書銷售網(wǎng)站的崛起，并認(rèn)為亞馬遜終究還是一家在線書店。然而，貝索斯的雄心卻遠(yuǎn)不僅于此。圖書確實(shí)是進(jìn)軍在線零售業(yè)的一個好渠道：一旦熟悉了在線購書的流程，人們還會購買更多的其他商品。亞馬遜將因此能夠抓取到關(guān)于消費(fèi)者需求的更多數(shù)據(jù)信息。如果有人對所購買的商品發(fā)表了評論，此舉還會豐富其他購物者的購物體驗(yàn)。貝索斯還發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)內(nèi)的一個良性循環(huán)：低價格能夠提升銷量從而吸引客戶和商家，而高銷量反過來又促進(jìn)了價格的下跌。只要公司將客戶的利益放在首位，那么這一良性循環(huán)就能夠?yàn)楣編碓鲩L。貝索斯一開始將公司的名稱注冊為“relentless.com”（意為“冷酷無情”網(wǎng)站）。雖然這個名字多少欠缺些感情，但卻很好地突顯了貝索斯當(dāng)時的雄心壯志。

  購物手機(jī)橫空出世

  亞馬遜在今年6月18日推出了該公司首款智能手機(jī)Fire Phone，此舉再次對貝索斯的雄心進(jìn)行了完美地詮釋。除了擁有纖細(xì)的外觀設(shè)計(jì)，F(xiàn)ire Phone還在多個方面擁有突出的個性設(shè)計(jì)，3D屏幕就是其中之一。而物體識別功能Firefly更是可以識別具體的物體、二維碼、圖像、聲音、視頻等信息，然后還可以指導(dǎo)用戶在亞馬遜網(wǎng)站上購買相關(guān)的識別產(chǎn)品。如果真如設(shè)計(jì)得一樣，F(xiàn)ire Phone完全有能力將手機(jī)變?yōu)橘徫锏拇翱凇?/p>

  亞馬遜總是能夠預(yù)知消費(fèi)者閱讀和購物習(xí)慣的轉(zhuǎn)型趨勢，并及時做出反應(yīng)。通過推出類似iPad的平板設(shè)備、電子書閱讀器和用于播放流媒體視頻的電視機(jī)頂盒等產(chǎn)品，亞馬遜開始與蘋果和谷歌展開直接競爭，而蘋果和谷歌也同樣向消費(fèi)者提供硬件產(chǎn)品、數(shù)字內(nèi)容和服務(wù)產(chǎn)品。亞馬遜希望其產(chǎn)品的功能和質(zhì)量能夠成為主要賣點(diǎn)，從而讓該公司的硬件設(shè)備具有與在線商店相同的消費(fèi)吸引力。然后，消費(fèi)者就會自然而然地去購買其他周邊產(chǎn)品。

  亞馬遜銷售額在全美零售業(yè)中的比例

  根據(jù)零售媒體Internet Retailer公布的數(shù)據(jù)顯示，亞馬遜在美國市場的在售商品種類多達(dá)23萬種，是沃爾瑪在售商品種類的約30倍。作為全球最大的零售商，沃爾瑪也擁有增速迅猛的在線業(yè)務(wù)。去年，亞馬遜的全部年?duì)I收為745億美元。不過，如果將其他廠商通過亞馬遜第三方交易平臺Marketplace銷售的產(chǎn)品計(jì)算在內(nèi)的話，亞馬遜的年?duì)I收還將接近翻一番。盡管已經(jīng)成為全美最大的在線零售商，但亞馬遜的年?duì)I收增速仍然高于電子商務(wù)市場17%的平均水平。而在歐洲和日本市場，亞馬遜也同樣是頂級在線零售商，并開始布局中國市場。按照去年的年?duì)I收計(jì)算，亞馬遜是全球第九大零售商。而根據(jù)市場研究機(jī)構(gòu)Kantar Retail的預(yù)計(jì)，截至2018年，亞馬遜將成為全球第二大零售商。

  除了在網(wǎng)絡(luò)零售領(lǐng)域取得了巨大成功以外，亞馬遜還開辟了另外兩大具有顛覆性的業(yè)務(wù)。Kindle電子書閱讀器率先把人們的閱讀對象從紙質(zhì)圖書轉(zhuǎn)移到了電子書，目前美國電子書市場的年?duì)I收規(guī)模在全美圖書市場的占比已經(jīng)超過10%，而亞馬遜也成為美國電子書市場的領(lǐng)導(dǎo)者。亞馬遜還在2006年推出了基于云計(jì)算技術(shù)的即用即付（pay-as-you-go）服務(wù)，而目前這款名為Amazon Web Services的云服務(wù)的年?duì)I收已達(dá)90億美元，并大大降低了公司成立和運(yùn)營的技術(shù)成本。

  亞馬遜還擁有令多數(shù)競爭對手羨慕不已的另一項(xiàng)優(yōu)勢：非常具有耐心的股東。去年，亞馬遜實(shí)現(xiàn)凈利潤僅為2.74億美元，與其年?duì)I收和高達(dá)1540億美元的市值相比簡直是不值得一提。盡管在近期略有下挫，但亞馬遜的當(dāng)前股價與去年每股收益的比率仍超過500倍，這一比率更是同期沃爾瑪?shù)?4倍。亞馬遜的核心零售業(yè)務(wù)盈利不多，凈利潤大多來自在亞馬遜第三方交易平臺Marketplace上的獨(dú)立商家。

  亞馬遜的成功也給自己樹敵頗多，其中就包括被其無情的低價策略擊垮的競爭對手，有些對手甚至直接被亞馬遜收購。亞馬遜曾因?yàn)閴赫}庫員工以及在美國、英國、法國和德國的避稅行為而備受指責(zé)。法國文化部長更是將亞馬遜視為“實(shí)體書店消失”的罪魁。對于身為傳統(tǒng)出版商Hachette股東的美國著名喜劇演員史蒂芬?科拜爾（Stephen Colbert）來說，貝索斯簡直就是“貝索死神”。

  全力打造Prime會員服務(wù)

  亞馬遜目前擁有約2500萬Prime服務(wù)會員，這些會員只需每年支付一定的年費(fèi)（美國99美元，英國79英鎊）就可以享受全年購物免郵費(fèi)活動以及更多的數(shù)字內(nèi)容服務(wù)。電子商務(wù)服務(wù)商ChannelAdvisor的斯科特?維果（Scot Wingo）認(rèn)為，亞馬遜Prime會員的年消費(fèi)支出約為非會員的四倍，并占據(jù)亞馬遜平臺上所有消費(fèi)者支出的50%。

  亞馬遜推出的很多活動都是旨在增強(qiáng)Prime服務(wù)的粘合度。今年4月，亞馬遜打包購買了美國有線電視公司HBO出品的電視劇集供Prime會員免費(fèi)觀看，支付金額估計(jì)在2億美元到2.5億美元之間。今年6月12日，亞馬遜為Prime服務(wù)新增了100多萬首歌曲。亞馬遜還針對Prime會員自己開發(fā)節(jié)目內(nèi)容，其中就包括數(shù)部兒童電視劇。如果擁有Kindle閱讀器或平板電腦，Prime會員還可以“借”書長達(dá)一個月的時間。這樣慢速讀者就再也無需為此付費(fèi)了。

  亞馬遜非常在乎消費(fèi)者是否擁有Kindle閱讀器和平板電腦設(shè)備。亞馬遜Marketplace主管塞巴斯蒂安?古寧漢姆（Sebastian Gunningham）表示，從使用臺式機(jī)購物向移動購物的轉(zhuǎn)型是“整個電子商務(wù)領(lǐng)域的第二股大潮流”。而亞馬遜的電子設(shè)備正在努力抓住這一發(fā)展趨勢。

  從剛開始只能閱讀電子書的Kindle閱讀器到可以進(jìn)行購物的Kindle Fire平板電腦，再到如今的Fire Phone智能購物手機(jī)，亞馬遜在一步步實(shí)現(xiàn)著自己的諾言。與競爭對手蘋果和谷歌的設(shè)備相比，亞馬遜的硬件設(shè)備非但毫不遜色，而且還具有價格優(yōu)勢。亞馬遜并不想從硬件設(shè)備銷售中盈利，而是想把硬件設(shè)備與該公司的其他服務(wù)進(jìn)行完美整合，使硬件設(shè)備成為進(jìn)入亞馬遜購物天堂的載體。亞馬遜為Fire Phone購買者提供Prime服務(wù)一年免費(fèi)會員資格，目的是鼓勵消費(fèi)者熟悉亞馬遜的流媒體服務(wù)和免費(fèi)寄送服務(wù)。

  除了電子書閱讀器市場以外，亞馬遜在其他硬件設(shè)備市場的表現(xiàn)還很難讓人感到滿意。蘋果和谷歌的平板電腦銷量很輕易地就超過了Kindle Fire，其中的部分原因在于亞馬遜在線應(yīng)用商店里的軟件數(shù)量還遠(yuǎn)不及這兩大競爭對手。不過，F(xiàn)ire Phone的推出表明亞馬遜并未放棄硬件設(shè)備市場。電子商務(wù)軟件公司Mercent的埃里克?貝斯特（Eric Best）表示：“對購物者的爭奪大戰(zhàn)將在手機(jī)端上演。”而亞馬遜認(rèn)為在這一市場占有一席之地至關(guān)重要。

  亞馬遜的競爭對手正在不斷地將所有類型的屏幕變?yōu)檎故酒渌碳疑唐返拇翱?。谷歌已?jīng)開始出售“本地目錄廣告”，旨在引導(dǎo)購物者去附近的商家購物，這種在線零售業(yè)務(wù)省去了倉儲中心和卡車運(yùn)送的很多成本。谷歌甚至還為購物者提供類似亞馬遜網(wǎng)站上的圖片和價格，用以豐富自己的搜索結(jié)果。在谷歌發(fā)力在線零售業(yè)務(wù)以后，貝斯特已經(jīng)注意到亞馬遜Marketplace營收增速的下滑趨勢。

  成功源于始終堅(jiān)持

  部分業(yè)內(nèi)人士將谷歌視為亞馬遜的最大威脅，但也有人指出擁有電子商務(wù)業(yè)務(wù)的沃爾瑪才是亞馬遜的真正敵人，因?yàn)槲譅柆數(shù)碾娮由虅?wù)營收增速已經(jīng)超過了亞馬遜。而中國的阿里巴巴也將通過IPO籌集到大筆資金。社交電子商務(wù)初創(chuàng)網(wǎng)站W(wǎng)anelo也成為新一輪網(wǎng)絡(luò)電商的佼佼者。而移動購物平臺Instacart甚至已經(jīng)推出了商品“一小時送達(dá)”服務(wù)。

  面對來自市場的種種挑戰(zhàn)，貝索斯一直堅(jiān)持亞馬遜繼續(xù)以“用戶導(dǎo)向”的發(fā)展戰(zhàn)略。貝索斯在1997年亞馬遜上市時就曾經(jīng)致信股東，提醒他們亞馬遜只能采取長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。不過，堅(jiān)持長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略需要投入大筆資金。亞馬遜之所以在公司成立早期能夠與零售商合作共贏就是因?yàn)樵摴井?dāng)時沒有建設(shè)和維護(hù)倉儲的資金壓力。而目前大量倉儲中心和數(shù)據(jù)中心的建立也改變了亞馬遜的資金鏈關(guān)系。而現(xiàn)在龐大的實(shí)體倉儲能力則成為亞馬遜對商家的主要吸引力。富國證券（Wells Fargo Securities）分析師馬特?波莫（Matt Bomer）指出，與傳統(tǒng)零售商相比，目前亞馬遜的資金支出依舊相對較少。然而，亞馬遜已經(jīng)徹底告別了資金無壓力的時代。

  波莫表示，在過去五年里，亞馬遜的累計(jì)自由現(xiàn)金流達(dá)到100億美元，而同期的累計(jì)凈利潤卻僅為29億美元。對于一家市值高達(dá)1540億美元的公司來說，這點(diǎn)凈利潤確實(shí)是微不足道。然而，投資者卻一直寄希望于亞馬遜的快速增長能夠提升凈利潤水平。證券研究機(jī)構(gòu)Wolfe Research最近公布的一份報告顯示，與龐大的營收數(shù)字相比，亞馬遜的股價有些低的離譜。

  在去年接受電視臺采訪時，貝索斯承認(rèn)亞馬遜模式“總有一天會被顛覆”，但他希望這一幕不會在他有生之年上演。至少這一幕很難在近期出現(xiàn)，這倒不是因?yàn)閬嗰R遜總能做出正確的決策，而是因?yàn)樨愃魉寡鹤⒖蛻?、投資者耐心、科技和規(guī)?；臎Q定似乎已經(jīng)收到了回報。而且，貝索斯一直選擇甘冒一切風(fēng)險地始終堅(jiān)持。

  本文由《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》出品，騰訊科技景隼翻譯

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