UC，說好的“獨(dú)立”呢？為什么選擇阿里？

  事兒發(fā)生得很突然。即使是雙方的員工，也很難在第一時(shí)間以“內(nèi)部知情人士”的身份去跟外人詳述始末。

  就在一個(gè)月前阿里巴巴遞交的初版招股書里，還明明白白地寫著：阿里巴巴持有UC的股份比例是66%。而現(xiàn)在，UC轉(zhuǎn)眼間就以創(chuàng)中國互聯(lián)網(wǎng)歷史紀(jì)錄的作價(jià)（據(jù)傳言在40億-50億美元之間）整體并入阿里，成為阿里繼電商事業(yè)群、云計(jì)算大數(shù)據(jù)事業(yè)群之后組建的全新業(yè)務(wù)集群，UC董事長兼CEO俞永福的名號也換成了“阿里UC移動事業(yè)群總裁”。

  同樣是一個(gè)月前的全球移動互聯(lián)網(wǎng)大會上，俞永福就曾經(jīng)賣了個(gè)關(guān)子，說他“做出了一個(gè)重要的決定”，從時(shí)間點(diǎn)上看指的應(yīng)該就是與阿里整合這件事情。別忘了再往前一周，被他稱作是“UC下一個(gè)十年戰(zhàn)略級產(chǎn)品”的神馬搜索，就是UC整合了阿里巴巴“一搜”后改頭換面的產(chǎn)物；還有更早的UC瀏覽器PC版，前身也是淘寶瀏覽器。這些高頻率的動作，其實(shí)作為這起“中國互聯(lián)網(wǎng)歷史最大整合案”的伏筆已經(jīng)足夠了，為什么還有為數(shù)不少的內(nèi)外人士會覺得“措手不及”？

  因?yàn)橛嵊栏＿€欠外部一個(gè)問題：作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的典型“變量”，歷來強(qiáng)調(diào)“獨(dú)立”的UC，為什么最后還是選擇了整合這條路，進(jìn)入巨頭阿里的體內(nèi)？

  馬云的平衡術(shù)

  俞永福自己也承認(rèn)，UC公司管理層“有些不舍”，但在權(quán)衡再三后，最終還是做出了“負(fù)責(zé)任的決定”，將UC與阿里進(jìn)行全面整合。

  錢肯定是其中的一個(gè)重要因素，畢竟跟去年百度報(bào)出的20億美元相比，翻了不止一番。但科技圈的收購估值其實(shí)本來就在一個(gè)上行通道，一年一個(gè)價(jià)，百度的價(jià)格放在2013年已經(jīng)非常有誠意，從變現(xiàn)角度看很難拒絕，如果想要收益回報(bào)，要賣那時(shí)就該賣了。但最后雙方無功而返，因此從這個(gè)角度看，錢也一定不是最重要的因素，況且用俞永福的話說，UC是阿里之外，沒上市的互聯(lián)網(wǎng)公司里最有錢的，早就不擔(dān)心財(cái)務(wù)問題。

  至于最終影響俞永福和UC選擇的根本因素，《中國企業(yè)家》最近一篇稿件的描述可能比較到位：

  “有一次聊天的時(shí)候，李彥宏談到對于投資并購的態(tài)度，他說你看看Google和微軟，他們基本上都是在收購公司，不占少數(shù)股權(quán)。這態(tài)度很明確，他以那樣的公司為參照形成自己的觀念。他對自己的判斷非常自信，不受任何其他人影響，現(xiàn)在百度公司層面基本也沒有人能夠影響到李彥宏決策。因此，即使百度和UC的戰(zhàn)略發(fā)展高度協(xié)同，俞永福和李彥宏也是匯報(bào)關(guān)系，而不是合伙人關(guān)系?！?/p>

  而這次馬云的內(nèi)部信中，則明確表示希望在UC內(nèi)部找到“合伙人”。這意味著他雖然成為了俞永福名義上的老板，但UC的發(fā)展方向和節(jié)奏卻依然處于后者的控制之中——鑒于俞永福在移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的豐富經(jīng)驗(yàn)，以及UC在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)拼殺十年的戰(zhàn)斗力，馬云不會排斥這么做。

  類似的事情在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)內(nèi)已經(jīng)有過不少先例，比如UC自己，俞永福當(dāng)年同樣用并購整合的方式得到了“合伙人”、現(xiàn)任UC COO朱順炎，全權(quán)掌管公司的商業(yè)化和游戲相關(guān)業(yè)務(wù)。而從全球互聯(lián)網(wǎng)歷史看，最著名的“合伙人”應(yīng)該就是施密特，當(dāng)年被佩奇和布林從Novell挖角過來，組成了流暢運(yùn)轉(zhuǎn)的“Google三駕馬車”。

  相處方式上，不是“上下級關(guān)系”，而是“合伙人心態(tài)”；既保證員工收益、資源調(diào)配，又能繼續(xù)保持決策獨(dú)立性。這種微妙的平衡，大概才是俞永福會被馬云打動的重要原因之一。

  上游“變量”補(bǔ)完計(jì)劃

  當(dāng)然，老板的個(gè)人感性只能是個(gè)好苗頭。任何涉及兩家公司間的大整合，如果沒有業(yè)務(wù)上的契合，再感性的故事也只能是鏡花水月。

  其實(shí)從純業(yè)務(wù)角度看，BAT中與UC最契合的不是阿里，反而是最近因?yàn)樯耨R搜索與UC交惡的百度。而那次事件也從側(cè)面反映出了瀏覽器與搜索合體的純度有多天然，如果去年百度真的能夠得到UC這個(gè)與己身融合度最高的“變量”，而不是91，現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)格局會是怎樣？別做這種無謂的猜想了。

  阿里對UC來說是另一個(gè)極端，它的主力產(chǎn)品線群與UC的業(yè)務(wù)幾乎是落在兩個(gè)圈子里，在利害關(guān)系上的直接牽連度沒那么大。但從另一個(gè)角度說，就是資源重疊度和整合難度都會非常低，基本不會涉及到UC原有的團(tuán)隊(duì)和架構(gòu)。

  如果把互聯(lián)網(wǎng)（移動互聯(lián)網(wǎng)）產(chǎn)業(yè)鏈比作一條河。那么百度、騰訊、360以及UC的位置幾乎全都落在了這條河的上游，以線上的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)為核心流量引擎，驅(qū)動相對更下游的業(yè)務(wù)——期的下游是廣告、游戲、電商，現(xiàn)在則延伸到了真正的線下，打車、實(shí)體店、餐飲等。

  此前，互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)爭多發(fā)生在上游，因?yàn)椴季謱?shí)在太過密集，許多業(yè)務(wù)的關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，甚至還存在互為流量上下游的不同業(yè)務(wù)。因此，公司間的大兼并如果發(fā)生在這一側(cè)的話，整合難度會比較高，因?yàn)樘蕹嘤噘Y源、優(yōu)化效率結(jié)構(gòu)是難免的。

  阿里的特殊性在于，雖然整體起源還在線上，但因?yàn)槲恢锰幱诋a(chǎn)業(yè)鏈的相對下游，早期的布局發(fā)展相對順暢。擊垮易趣之后的數(shù)年內(nèi)，阿里的主力電商業(yè)務(wù)幾乎處于“競爭真空期”（那會兒京東還不成規(guī)模，騰訊則電商基因太弱），因此避開了上游的大多數(shù)慘烈競爭——那時(shí)有3Q大戰(zhàn)、3B大戰(zhàn)、UQ大戰(zhàn)等，卻很少聽說阿里和誰打起來了。

  但最近，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)席卷全行業(yè)，以及騰訊微信的閃電崛起、往產(chǎn)業(yè)鏈下游的急行軍擴(kuò)張，阿里面臨的競爭強(qiáng)度突然大幅提升，去年底兩者之間展開的“打車大戰(zhàn)”、“移動支付大戰(zhàn)”就是典型例子。這也讓阿里開始正視并完善更上游的無線業(yè)務(wù)布局，去年推出的來往就是一次嘗試。不過，阿里以實(shí)體資源、內(nèi)容為核心的業(yè)務(wù)模式，雖然也能在線上囤積龐大的流量，但這種流量的流向是不可逆的，很難回溯、反哺到更上游的業(yè)務(wù)，這導(dǎo)致阿里在下游那些前瞻深厚的部署，面臨騰訊自上游向下的競爭沖擊。

  UC在移動互聯(lián)網(wǎng)上游扎根十年的戰(zhàn)斗力對阿里現(xiàn)階段來說是非常必需的，無論是全球擁有5億用戶的UC瀏覽器業(yè)務(wù)，還是國內(nèi)第一大Android網(wǎng)游聯(lián)運(yùn)平臺九游、第一大iOS移動應(yīng)用分發(fā)平臺PP助手，都能以UC擅長的移動平臺形態(tài)支撐阿里的上游無線戰(zhàn)略，在很大程度上緩解騰訊+微信的強(qiáng)力沖擊。

  UC獲得什么？

  而對于核心戰(zhàn)力幾乎全集中在上游的UC來說，這樁整合的好處遠(yuǎn)不只是財(cái)務(wù)回報(bào)那么簡單，最為可觀的價(jià)值可能會體現(xiàn)在他們此前幾乎從未染指的領(lǐng)域。因?yàn)榘⒗稞嫶蟮南掠钨Y源布局和整合能力，是他們即使再努力多年可能也難以企及的。

  中國互聯(lián)網(wǎng)格局晉升為“BAT三巨頭時(shí)代”之后，阿里的進(jìn)一步布局也與騰訊、百度繼續(xù)圍繞上游資產(chǎn)（主要是各種互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)入口）展開有所不同，多是往更縱深的下游去延伸：支付、B2C、團(tuán)購、物流，甚至還有金融、影視、體育、文化這些與電商或互聯(lián)網(wǎng)看似風(fēng)馬牛不相及的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。

  這些領(lǐng)域的業(yè)務(wù)邏輯本身與互聯(lián)網(wǎng)存在著很大差異，甚至連騰訊、百度這樣的巨頭也很難在短期內(nèi)有所建樹。UC當(dāng)然也不可能在短時(shí)間達(dá)到這種高度，但進(jìn)入阿里體內(nèi)，卻能讓他們立刻得到這種資源支持——O2O、與線下傳統(tǒng)行業(yè)深度結(jié)合的產(chǎn)品布局，在UC的時(shí)間線規(guī)劃上也會大幅提前。

  UC可能獲得的另一種隱性資源是品牌。作為一家平臺型的移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，UC的產(chǎn)品都是以鏈接第三方內(nèi)容為核心邏輯的。雖然UC的品牌仍然獨(dú)立保留運(yùn)作，但阿里的介入對于其知名度的加成幾乎是肯定的；另一層含義就是背后龐大資源的獲取可能性和業(yè)務(wù)拓展想象空間。

  當(dāng)然，朋友增加的同時(shí)，敵人或許也會增加，俞永福也必須比以前更加長袖善舞，去協(xié)調(diào)保障全新、但也是更加錯(cuò)綜復(fù)雜的合作關(guān)系。

  總而言之，從阿里和UC的戰(zhàn)略訴求角度去看這次整合兼并，可以說是各取所需，利好的特征是很鮮明的。但戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略，大處著眼不難，真正落實(shí)到微觀層面的協(xié)同執(zhí)行上，應(yīng)對外界一片迷霧般的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，對于雙方來說還有很多挑戰(zhàn)要去面對。

  文/王哲瑋

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